Introducción a la Excelencia Operacional
La excelencia operacional es el motor que impulsa a las organizaciones hacia un rendimiento excepcional. Este primer capítulo explora los fundamentos de esta filosofía, basándose en la sincronización total con el cliente y en los principios de mejora continua. Es la base para comprender cómo transformar las operaciones de manera efectiva y alinearlas con las expectativas del cliente.
¿Qué es la Excelencia Operacional?
La excelencia operacional se centra en optimizar los procesos para maximizar el valor entregado al cliente, mientras se eliminan ineficiencias y desperdicios. Este concepto no es solo un objetivo; es un compromiso continuo que afecta a toda la organización.
Un elemento clave es el Douki Seisan o sincronización total con el cliente. Este principio, fundamental en el Sistema de Producción Toyota, asegura que la producción se alinee perfectamente con la demanda del cliente, en términos de:
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Costes: Minimizar los recursos necesarios para cumplir con los objetivos, asegurando precios competitivos sin comprometer la calidad.
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Calidad: Garantizar productos o servicios que cumplan con los estándares esperados y satisfagan las necesidades del cliente desde el primer intento.
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Tiempo: Controlar tanto el lead time (tiempo total de proceso) como el takt time (ritmo de producción para satisfacer la demanda), minimizando demoras y maximizando la puntualidad.
Frase célebre: "El tiempo que pasa desde que el cliente realiza un pedido hasta que lo recibe debe ser lo más corto posible." - Taiichi Ohno
Historia y Orígenes
La excelencia operacional tiene sus raíces en varios hitos históricos:
1. Cadena de montaje de Ford
Henry Ford revolucionó la producción con su sistema de ensamblaje en masa, logrando un modelo eficiente pero inflexible. En su planteamiento de producción masiva, Ford hizo famosa la frase:
Frase célebre: "Cualquier cliente puede tener un coche del color que desee, siempre y cuando sea negro." - Henry Ford, 1909
Ford introdujo el concepto de "trabajo especializado" y líneas de montaje continuas, reduciendo tiempos de fabricación y costos. Sin embargo, este sistema carecía de flexibilidad para adaptarse a las demandas cambiantes del mercado.
2. Segunda Guerra Mundial
Durante la Segunda Guerra Mundial, los recursos eran limitados y la producción debía ser rápida y eficiente, tanto en Estados Unidos como en Japón. Mientras que en occidente el foco estaba en la producción masiva y la estandarización, Japón enfrentaba desafíos únicos debido a la falta de recursos y la necesidad de optimizar cada proceso al máximo.
Una de las respuestas en occidente fue el programa TWI (Training Within Industry), diseñado para aumentar la productividad y estandarizar procesos. Este consistía en tres programas principales:
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Job Instruction (Instrucción del trabajo): Ayudaba a los supervisores a enseñar tareas de manera estructurada, asegurando que los nuevos trabajadores aprendieran rápidamente y de manera consistente.
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Job Methods (Métodos de trabajo): Enfocado en mejorar los procesos existentes mediante la eliminación de pasos innecesarios y la optimización de los flujos de trabajo.
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Job Relations (Relaciones laborales): Diseñado para mejorar las habilidades de los supervisores en la gestión de personas, fomentando relaciones laborales positivas y resolviendo conflictos de manera efectiva.
En Japón, la falta de recursos tras la guerra llevó a empresas como Toyota a adoptar principios que maximizaran la eficiencia. Esto se combinó con influencias externas, como el sistema de Ford, pero adaptado al contexto japonés, donde la flexibilidad y la calidad eran fundamentales para competir en el mercado global.
3. La Familia Toyoda y el Origen de Toyota
El origen de Toyota está estrechamente vinculado a la familia Toyoda, que inicialmente se dedicaba a la fabricación de telares automáticos. Sakichi Toyoda, conocido como "el rey de los inventores japoneses", desarrolló un telar automático revolucionario que incluía un sistema de andon, que detenía la máquina automáticamente si se rompía un hilo. Este invento no solo mejoró significativamente la eficiencia, sino que también sentó las bases del principio de detenerse ante un problema para solucionarlo inmediatamente.
En 1929, Sakichi Toyoda vendió la patente de este telar a una empresa británica por una suma considerable, lo que proporcionó el capital necesario para fundar Toyota Motor Corporation en 1937. Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi, utilizó este dinero para entrar en la industria automotriz, inspirado por las líneas de ensamblaje de Ford y General Motors.
El Sistema de Producción Toyota (TPS), desarrollado posteriormente, combinó influencias occidentales como el fordismo con valores japoneses como el kaizen (mejora continua) y la eliminación de desperdicios. Como parte de este sistema, Toyota adoptó los Tres Reales Japoneses:
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Genjitsu (Datos reales): La importancia de basar las decisiones en datos verificables y hechos concretos, no en suposiciones.
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Gemba (Lugar real): Ir al lugar donde ocurren los hechos para observar el problema en su contexto.
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Gembutsu (Objetos reales): Comparar directamente los objetos implicados, como una "pieza buena" con una "pieza mala", para identificar diferencias clave y resolver problemas.
Estos principios permiten decisiones alineadas con la realidad operativa, fomentando una mejora continua fundamentada en hechos.
4. Kaizen
El concepto de Kaizen, que significa "mejora continua", es uno de los pilares fundamentales del Sistema de Producción Toyota (TPS). Kaizen promueve la idea de que todos los empleados, desde la dirección hasta los operarios, deben participar activamente en la identificación y solución de problemas. Este principio fue documentado en Japón como parte de las prácticas del TPS y se difundió gracias al libro Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success de Masaaki Imai, publicado en 1986.
Kaizen se centra en realizar pequeños cambios incrementales de manera constante, involucrando a todos los niveles de la organización. La filosofía detrás del Kaizen establece que cada miembro del equipo tiene un papel en la identificación de problemas y la implementación de soluciones.
Frase célebre: "Kaizen significa que nunca estamos satisfechos con el statu quo." - Masaaki Imai, 1986
5. Lean Manufacturing
Cuando Kaizen llegó a Occidente, su nombre fue reemplazado por Lean Manufacturing, ya que se consideraba que un término japonés no encajaría bien en los mercados occidentales. Lean, que literalmente significa "magro", refleja la idea de eliminar todo aquello que no agrega valor, dejando solo lo esencial en el proceso.
El término Lean Manufacturing se popularizó con el libro The Machine That Changed the World de Womack, Jones y Roos, que documenta cómo las prácticas de Toyota superaron a las de las industrias automotrices occidentales. Lean Manufacturing toma las bases del Kaizen y del TPS y las adapta a los contextos occidentales, enfatizando la eliminación de desperdicios (muda) y la creación de un flujo continuo de valor para el cliente.
Entre los principios fundamentales del Lean Manufacturing, conocidos como los principios de Lean Thinking (proveniente del libro Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation de James P. Womack y Daniel T. Jones) se incluyen:
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Definir Valor:
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El valor es aquello que el cliente percibe como tal y está dispuesto a pagar. Entender qué es valor permite a las organizaciones enfocar sus esfuerzos en satisfacer las necesidades reales de los clientes.
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Ejemplo: El valor para un cliente de McDonald's puede ser rapidez y consistencia, mientras que para un cliente de un restaurante con estrellas Michelin, el valor radica en la experiencia gastronómica única.
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Identificar el Flujo de Valor:
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El flujo de valor incluye todas las actividades necesarias para entregar un producto o servicio al cliente. En este punto, se identifican los despilfarros o "mudas" (ver siguiente sección para detalles).
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Ejemplo: Un fabricante que elimina pasos innecesarios en su línea de producción, como traslados innecesarios de materiales, estará optimizando su flujo de valor.
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Crear Flujo Continuo:
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El flujo continuo significa que el trabajo fluya sin interrupciones ni cuellos de botella. Es esencial balancear el tiempo de ciclo con el takt time para evitar acumulaciones o interrupciones.
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Ejemplo: En una línea de ensamblaje, eliminar inventarios intermedios garantiza un flujo continuo que minimiza desperdicios y mejora la eficiencia.
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Establecer un Sistema Pull (Flujo Tirado):
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Un sistema pull asegura que la producción se active solo cuando hay una demanda real del cliente, en lugar de producir de manera anticipada (push). Este es el principio del Just-In-Time (JIT).
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Ejemplo: Toyota produce vehículos basándose en pedidos concretos, no en previsiones de mercado.
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Buscar la Excelencia:
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La excelencia se refiere a la mejora continua y la sincronización total con las necesidades del cliente, conocido como Douki Seisan.
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Ejemplo: Una empresa que constantemente revisa y ajusta sus procesos para alinearlos con las expectativas cambiantes del cliente alcanza niveles superiores de excelencia.
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Frase célebre: "La excelencia no es un acto, sino un hábito." - Aristóteles
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6. Six Sigma
Six Sigma es una metodología introducida por Motorola en los años 80 que se enfoca en reducir la variabilidad de los procesos y en eliminar defectos. A diferencia del Lean y el Kaizen, que luchan contra los despilfarros, Six Sigma se centra en la lucha contra la dispersión de resultados y la variabilidad en los procesos.
Su objetivo es alcanzar un nivel de calidad cercano a la perfección, con menos de 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO).
Six Sigma utiliza un enfoque estructurado conocido como DMAIC:
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Definir: Identificar el problema y los objetivos.
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Medir: Recopilar datos para entender el alcance del problema.
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Analizar: Identificar las causas raíz de los defectos.
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Mejorar: Implementar soluciones para eliminar las causas raíz.
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Controlar: Establecer controles para mantener las mejoras logradas.
7. Lean Sigma
Lean Sigma combina lo mejor de Lean Manufacturing y Six Sigma, creando un enfoque híbrido que ataca tanto los desperdicios como la variabilidad.
Más que una metodología, Lean Sigma promueve una cultura organizacional comprometida con la mejora continua y sostenible. Sus pilares son:
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Cultura de excelencia: Fomentar una mentalidad de mejora continua en todos los niveles de la organización.
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Rutinas sostenibles: Implementar prácticas que aseguren un rendimiento constante y predecible.
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Proyectos disruptivos: Cambios significativos diseñados para generar impacto rápido, pero sostenidos por estándares y rutinas.
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Liderazgo ejemplar: Los líderes deben ser modelos de los comportamientos deseados, inspirando a sus equipos a alcanzar niveles superiores de rendimiento.
Modelo de Excelencia Operacional
El modelo de excelencia operacional se basa en una estructura clara y jerárquica que asegura que cada nivel esté interconectado:
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Talento: El talento humano es la base sobre la que se construye cualquier modelo de excelencia operacional. Un equipo comprometido, capacitado y alineado con los valores organizacionales es esencial para garantizar la sostenibilidad de las mejoras.
El desarrollo de las soft skills o habilidades blandas, como la comunicación efectiva, el trabajo en equipo y la resolución de problemas, resulta clave para impulsar la colaboración y la innovación dentro de la organización. Además, es fundamental identificar y promover competencias clave alineadas con los valores y la estrategia empresarial.
Para estructurar este desarrollo, se recomienda establecer un decálogo de competencias, que sirva como guía para evaluar el desempeño y trazar planes de crecimiento personal y profesional. Estas competencias no solo deben evaluarse regularmente, sino que también deben ser promovidas a través de programas de capacitación y desarrollo continuo.
Un enfoque particular en la Teoría del Líder Extraordinario permite potenciar las fortalezas de las personas, ya que centrarse en lo que cada individuo hace mejor tiene un impacto mayor en los resultados organizacionales que intentar corregir sus debilidades. Los líderes deben actuar como ejemplos vivos de los valores de la empresa, inspirando a sus equipos a alcanzar niveles de excelencia y fomentando una cultura de confianza y responsabilidad compartida.
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Rutinas de mejora: Las rutinas son un pilar esencial para garantizar la mejora continua. Estas incluye:
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5S y estandarización: Mantener un entorno de trabajo eficiente y ordenado que facilite las operaciones diarias y reduzca tiempos improductivos.
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Cuadros de gestión visual: Herramientas para el seguimiento de métricas clave que permiten identificar desviaciones y promover una toma de decisiones ágil.
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QRQC: Respuesta rápida a problemas, fomentando la acción inmediata para resolver las causas raíz y mejorar indicadores clave de rendimiento.
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Proyectos de reducción de costes: Una organización que aspira a la excelencia debe identificar y eliminar desperdicios significativos en todos los niveles. Estos proyectos permiten liberar recursos para reinvertir en actividades que aporten valor directo al cliente.
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Estrategia: La estrategia debe alinearse completamente con las expectativas del cliente. Esto implica sincronizar los objetivos estratégicos con las necesidades reales del mercado mediante el despliegue coherente de objetivos SMART y traducirlos en acciones claras y medibles
Las 3M: Muda, Mura y Muri
En el enfoque Lean, los conceptos de muda, mura y muri son esenciales para identificar y eliminar los desperdicios en los procesos. Estos tres elementos están profundamente interrelacionados y ayudan a las organizaciones a comprender las causas y consecuencias del desperdicio.
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Muda: Se refiere a todo aquello que no aporta valor añadido desde el punto de vista del cliente. El valor añadido se define como cualquier actividad por la que el cliente está dispuesto a pagar. Por lo tanto, los mudas representan el desperdicio en su forma más visible y deben ser eliminados o reducidos.
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Mura: Es la variabilidad o falta de uniformidad en los procesos. Surge cuando no hay balanceo o estandarización adecuada, lo que provoca flujos inconsistentes y genera ineficiencias. El mura es una de las principales causas del muda.
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Muri: Se refiere a la sobrecarga de personas, equipos o máquinas. Este exceso puede provocar fallos, errores y desgaste, generando más desperdicios (mudas). También puede ser consecuencia de procesos mal balanceados (mura).
Relación entre Muda, Mura y Muri
El mura y el muri son tanto causas como consecuencias de los mudas. Por ejemplo:
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Un proceso irregular (mura) genera períodos de inactividad o tiempos de espera (muda).
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La sobrecarga (muri) de una máquina o persona puede causar defectos o errores (muda).
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A su vez, un exceso de inventario (muda) puede generar muri al requerir espacio adicional para almacenamiento o provocar flujos desbalanceados (mura).
Abordar únicamente los mudas sin trabajar en la estandarización (mura) y la eliminación de sobrecarga (muri) puede conducir a mejoras temporales en lugar de soluciones sostenibles. Por eso, las organizaciones deben enfocarse en equilibrar los procesos, reducir la variabilidad y minimizar la sobrecarga.
Los 7+2 Desperdicios (Mudas)
Los mudas son actividades que no generan valor añadido. Aunque existen diferentes tipos de desperdicios, los más conocidos son los 7 desperdicios tradicionales, a los que se han añadido dos más en los últimos años. Estos "7+2" abarcan una visión integral de los desperdicios en Lean:
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Sobreproducción: Producir más de lo necesario.
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Industria: Fabricar más piezas de las necesarias, lo que genera acumulación de inventarios y aumenta los costos de almacenamiento.
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Oficina: Crear reportes o documentos que nadie consulta.
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Esperas: Tiempo muerto entre procesos.
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Industria: Máquinas detenidas por falta de materiales o por cuellos de botella en el proceso productivo.
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Oficina: Procesos detenidos esperando aprobaciones o respuestas de otros departamentos.
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Transporte: Movimientos innecesarios de materiales o información.
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Industria: Traslado de materiales entre áreas no optimizadas o sin un flujo lógico.
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Oficina: Envío físico de documentos en lugar de usar herramientas digitales.
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Exceso de inventario: Almacenamiento innecesario.
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Industria: Materias primas acumuladas sin un uso inmediato, inmovilizando recursos y espacio.
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Oficina: Archivos desactualizados o redundantes que ocupan espacio y generan desorden.
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Movimientos innecesarios: Desplazamientos improductivos.
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Industria: Trabajadores buscando herramientas mal ubicadas o recorriendo largas distancias innecesarias.
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Oficina: Búsqueda de información en sistemas desorganizados o en archivos físicos mal gestionados.
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Defectos: Productos o servicios con errores que requieren retrabajo o generan desperdicio.
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Industria: Piezas defectuosas que no cumplen con los estándares de calidad y necesitan reprocesarse.
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Oficina: Información incorrecta en reportes o bases de datos que debe corregirse, retrasando decisiones clave.
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Procesos innecesarios: Actividades redundantes o que no agregan valor.
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Industria: Inspecciones excesivas en etapas que podrían automatizarse o simplificarse.
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Oficina: Revisiones innecesarias de documentos que generan retrasos y duplicidad de trabajo.
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No utilizar el talento humano: Desperdicio del potencial de las personas.
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Industria: Ignorar propuestas de mejora o ideas innovadoras provenientes de los operarios.
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Oficina: No involucrar al personal en la toma de decisiones o no aprovechar sus habilidades.
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No reutilizar recursos: Falta de aprovechamiento de materiales o energía.
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Industria: No reutilizar subproductos o desperdicios del proceso productivo para otros fines.
- Oficina: Desperdiciar papel, equipos o recursos físicos que podrían tener una segunda vida útil.
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Conclusión
La excelencia operacional no es un destino, sino un camino continuo que requiere compromiso, disciplina y una cultura organizacional sólida. Entender y aplicar conceptos como muda, mura y muri nos permite identificar las verdaderas causas del desperdicio y trabajar para eliminarlas desde su raíz. Pero más importante aún, nos ayuda a mantener un enfoque constante en lo que realmente importa: el valor añadido para el cliente.
Construir un modelo de excelencia operacional implica equilibrar talento, procesos y estrategia, creando una base sostenible que permita a las organizaciones adaptarse y prosperar en entornos cambiantes. Esto no solo se logra eliminando desperdicios, sino también potenciando el talento humano, estandarizando rutinas de mejora y alineando todos los esfuerzos con una estrategia clara.
En última instancia, la excelencia operacional es una filosofía que transforma a las organizaciones desde adentro hacia afuera, conectando cada acción con la satisfacción del cliente y el desarrollo continuo. Como dijo Taiichi Ohno: "El tiempo que pasa desde que el cliente realiza un pedido hasta que lo recibe debe ser lo más corto posible". Esa es la esencia de hacer más con menos, sin comprometer la calidad ni la innovación.
Vídeo didáctico: (56) LEAN MANUFACTURING: INTRODUCCIÓN A LA EXCELENCIA OPERACIONAL - YouTube
Material formativo: LEAN SIGMA